盒马战略调整引关注：从创新引领者到战略跟随者？
盒马，曾作为新零售领域的佼佼者，以其独特的“无人收银、悬挂链”技术、“生鲜超市+餐饮”的混业经营模式以及“线下店+线上APP”即时零售模式，一度引领了零售行业的风潮。然而，随着市场竞争的加剧和盈利压力的显现，盒马也面临着前所未有的挑战。
早在2019年，阿里巴巴集团便对盒马提出了明确的盈利目标，但年底的业绩并未达到预期。2021年底，盒马重新升级为独立事业群后，盈利的压力更为迫切。随后，盒马开始陆续关店，并从创新的引领者转变为战略跟随者。无论是多业态的密集试水，还是推出诸多带有其他品牌影子的超级单品，甚至是今年3月传出的1+N战略，都显得缺乏新意。
值得注意的是，盒马的战略迷失与其对零售本质的忽视密不可分。作为沃尔玛的早期员工，笔者深知实体店自带流量的重要性。然而，盒马虽然在开设实体店，但其经营思路更像是一家充满流量焦虑的电商平台，而非专注于产品和服务的零售商。盒马的创始CEO也曾表示，盒马的未来是一个超级APP、超级平台，线下的价值在于提供低成本、持续不断的流量。这种经营思路导致盒马在零售的道路上走了不少弯路。
例如，自2017年起，盒马不断探索新业态，到2021年已涵盖10种业态之多。然而，多业态试错导致亏损加剧，自2021年底阿里要求盒马自负盈亏后，盒马便开启了战略收缩。又如，2022年底盒马提出未来十年实现“一万亿销售，服务十亿消费者”的战略目标，这一看似美好的目标却难以实现。要知道，山姆在中国深耕20多年，直到2024年才实现1000亿左右的销售规模，服务接近900万会员。盒马这一不切实际的目标与其开放电商平台的经营思路有很大关系。
在这样的经营思路和战略目标驱动下，盒马更像是把实体店当作了解药，试图通过不断开设各种业态的线下实体店，覆盖尽可能多的购物场景和获取不同需求的进店顾客，然后将他们转换至线上长期复购。然而，这种策略并未取得预期的效果。多业态经营导致供应链建设复杂且成本高企，线下体验不够好，商品性价比不足，顾客并不会在线上持续复购。同时，多业态也导致竞争对手众多，盒马在每个业态都面临着强敌环伺的局面。
如今，盒马再次传出跟随京东七鲜的1+N战略。京东七鲜自2024年上半年起，通过“仓店网融合”的模式加速布局即时零售赛道，将原本专注高频生鲜即时配送的京东买菜和拥有丰富的SKU的京东七鲜实体门店进行深度整合，形成“1店+N仓”的协同体系。这一模式直指行业痛点，既解决了传统前置仓流量和履约成本高昂的问题，又避免了纯实体门店拣货效率低和影响店内购物体验的问题。通过这一模式，京东七鲜使单仓建设成本、人力成本均大幅下降，同时回归零售的本质，进行全面的供应链重塑，为消费者提供优质且低价的商品。
反观盒马，之所以在这个节点跟随京东七鲜传出1+N战略，一方面是因为认为京东七鲜已经落地成功验证了该战略的可行性，跟随战略风险更低；另一方面也是因为在当下的零售业格局和变革下，盒马面临着来自京东七鲜、山姆、Costco、奥乐齐以及永辉超市等零售商的激烈竞争，实属无奈之举。然而，跟随战略看似容易，成功的却极少。每个企业的发展阶段、规模、经营理念、企业文化、组织结构和依托的资源等都有着很大的差异。盒马至今仍在“零售商”与“电商平台”之间摇摆不定，既想通过线下门店树立品质标杆，又渴望线上成为一个全品类并货发全国服务十亿消费者的万亿规模的电商平台；既要满足中高端的消费需求，又要拓展广泛的下沉市场。这些问题都使得盒马在跟随战略的道路上充满挑战。
曾经宣称前置仓是伪命题的盒马，如今却推翻之前的结论重新增加前置仓这一新业态的经营和管理。这一转变不仅需要新的投入和试错成本，更需要盒马从根本上重塑零售基因，遵循零售本质。然而，对于盒马来说，定位中高端的盒马鲜生和定位下沉市场低价折扣的盒马NB之间在供应链、履约和组织层面如何形成联动并实现成本最低、效率最高仍是一个不可逾越的核心问题。外部的消费习惯和购物体验以及内部的企业文化和组织结构等冲突和矛盾也依然存在。
盒马的困境警示着整个零售行业：任何脱离成本、效率、体验核心本质的零售创新都是空中楼阁。当资本红利消退、消费者回归理性、行业竞争加剧时，唯有深耕供应链、提升商品力、优化运营效率的零售企业才能穿越周期。京东七鲜率先提出的“1+N”战略或许真正为零售业指明了一个可持续增长的方向。然而，如果盒马仍以跟随战略左右摇摆不能从根本上重塑零售基因的话，那么无论是曾经的万亿销售目标还是新定下的千亿销售目标都将压力重重。
